Fatores macro e microeconômicos, tanto nacionais quanto internacionais, variações climáticas, a complexidade da matriz tributária brasileira, entre outros, compõem o cenário que precisa ser administrado pelos profissionais do agronegócio no Brasil. Torna-se evidente que, sem uma gestão técnica e orientada para resultados, é inviável alcançar a sustentabilidade necessária para o negócio. O complexo cenário das transações comerciais nacionais e internacionais tem gerado grandes oscilações nas expectativas de resultados dos empresários, afetando o desempenho econômico e a lucratividade das empresas. Produtores que não se adaptarem a essas novas realidades correm o risco de não sobreviver em um mercado tão dinâmico. Confiar apenas na experiência e no conhecimento empírico não é mais suficiente. A queda nos preços dos produtos, impulsionada pela introdução de novas tecnologias e pelo oligopólio na venda de produtos, somada ao aumento dos custos com insumos, estruturas e carga tributária elevada, impõe a necessidade de uma gestão empresarial eficaz para sustentar o agronegócio brasileiro. Problemas como escalas produtivas subutilizadas, retiradas financeiras desproporcionais e dívidas além da capacidade de geração de caixa podem comprometer o futuro das empresas. A falta de gerenciamento adequado e de planejamento para enfrentar períodos de baixa nos preços e altos custos, assim como a ausência de distinção entre funções familiares e empresariais, aumentam exponencialmente os riscos da produção. Abaixo, abordaremos algumas das variáveis que precisam ser geridas estrategicamente para garantir um agronegócio mais eficiente. A – Separação entre Empresa e Família Nas empresas agrícolas, é comum encontrar dificuldade em separar assuntos familiares de questões empresariais. Muitas vezes, problemas familiares interferem nas operações da empresa, dificultando a identificação das causas e das soluções necessárias para um funcionamento equilibrado. Embora essa mistura entre família e empresa sempre tenha existido, as empresas atualmente enfrentam a exigência de serem cada vez mais competitivas. Assim, é essencial entender que as relações que mantêm uma família unida são diferentes das que impulsionam uma empresa a ser rentável. A estrutura organizacional deve refletir a capacidade profissional de cada membro da família. Uma empresa existe para gerar lucro e benefícios para seus membros. Quando variáveis de risco (climáticos, financeiros, mercadológicos, etc.) são consideradas, o risco administrativo ou gerencial pode levar a grandes perdas. É fundamental definir os direitos e deveres de cada membro familiar que atua na empresa, com regras claras para horários, atividades, retiradas financeiras e decisões. A criação de um Conselho Consultivo, com a participação de gestores familiares e consultores externos, pode ser uma excelente solução para tornar o processo decisório mais eficiente. A capacitação contínua dos membros da família e colaboradores, desde áreas tecnológicas até empresariais e de gestão, é também um aspecto crucial. B – Processo de Gestão Enfatizamos que o foco exclusivo na produção pode ser necessário, mas não é suficiente. Os resultados de qualquer empresa não dependem apenas de uma produção constante. É preciso uma visão ampla sobre os ambientes macro e microeconômicos para assegurar a viabilidade presente e futura da empresa. Aqui, é imprescindível contar com informações atualizadas e organizadas para administrar de forma eficiente os recursos produtivos, atingindo as metas e objetivos estabelecidos. A gestão é um processo contínuo e circular, que deve começar pela Análise e Diagnóstico dos resultados produtivos, econômicos, financeiros e patrimoniais do último período, identificando as causas e recursos disponíveis. Esse ciclo se reinicia com a retroalimentação das informações obtidas, integrando os dados do exercício anterior ao atual. Observando a figura acima, podemos perceber que a análise e o diagnóstico fornecem uma visão clara do histórico da empresa, permitindo identificar tanto suas limitações quanto seus pontos fortes e fracos. Com o planejamento e a tomada de decisão, temos a oportunidade de explorar alternativas para o futuro e, assim, optar estrategicamente pelas melhores soluções econômicas e financeiras. A organização e implementação do plano produtivo escolhido definirão quando, como e quem conduzirá o processo, além de quais informações deverão ser registradas. Durante e ao final do exercício atual, deveremos realizar o controle e avaliação dos resultados, o que formará a base essencial para a análise e o diagnóstico do próximo ciclo. C – Gestão de Risco no Agronegócio Agora, precisamos buscar formas de reduzir os riscos e aumentar a segurança nas operações. Há dois principais grupos de riscos para as empresas agropecuárias: riscos inerentes à atividade e riscos financeiros. O primeiro grupo está ligado às características próprias do setor, enquanto o segundo se relaciona com a estrutura financeira da empresa. A seguir, estão as subdivisões dos riscos: Riscos Relacionados à Atividade: Riscos Financeiros: Estratégias para Mitigar Riscos Após identificar nossos riscos, precisamos definir uma estratégia ou um conjunto de estratégias para minimizar cada um deles. Para facilitar o entendimento, classificaremos essas estratégias em: PRODUTIVAS, COMERCIAIS e FINANCEIRAS. Estratégias Produtivas: Estratégias Comerciais: Estratégias Financeiras: Estratégicamente, o foco é alcançar máxima eficácia nos resultados; enquanto isso, a eficiência é tratada mais detalhadamente na operação, maximizando o uso dos recursos disponíveis. D – DADOS EMPRESARIAIS Assim como em qualquer outro setor, a informação é um dos ativos mais valiosos para a empresa agropecuária, abrangendo sempre a quantidade e qualidade dos recursos produtivos disponíveis, os níveis de produtividade atuais e potenciais, as tecnologias aplicadas, a capacidade de gestão, entre outros fatores. Essas informações são essenciais para gerenciar os níveis mínimos necessários para o bom andamento das atividades da empresa. Podemos classificar esses dados em: A seguir, vamos ver alguns exemplos de indicadores empresariais. Atualmente, o empresário do agronegócio precisa responder a três perguntas econômicas fundamentais: Antes, focar apenas no como já era suficiente, mas a complexidade dos mercados hoje exige uma análise bem mais ampla para a tomada de decisões. O próprio processo produtivo requer uma avaliação contínua das etapas antes, durante e depois, permitindo a extração de uma vasta gama de informações que podem impactar os resultados da empresa. Dessa forma, dados são gerados constantemente para embasar as decisões estratégicas. Para melhor compreensão, vejamos alguns exemplos de dados: quantidade de milho e soja produzida, quantidade de sementes utilizadas no plantio, dosagem de herbicidas e inseticidas aplicados, receitas provenientes da venda de milho e soja, entre