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A Relevância da Gestão Empresarial no Agronegócio – Por: Fabiano Mapurunga

Fatores macro e microeconômicos, tanto nacionais quanto internacionais, variações climáticas, a complexidade da matriz tributária brasileira, entre outros, compõem o cenário que precisa ser administrado pelos profissionais do agronegócio no Brasil. Torna-se evidente que, sem uma gestão técnica e orientada para resultados, é inviável alcançar a sustentabilidade necessária para o negócio.

O complexo cenário das transações comerciais nacionais e internacionais tem gerado grandes oscilações nas expectativas de resultados dos empresários, afetando o desempenho econômico e a lucratividade das empresas. Produtores que não se adaptarem a essas novas realidades correm o risco de não sobreviver em um mercado tão dinâmico. Confiar apenas na experiência e no conhecimento empírico não é mais suficiente. A queda nos preços dos produtos, impulsionada pela introdução de novas tecnologias e pelo oligopólio na venda de produtos, somada ao aumento dos custos com insumos, estruturas e carga tributária elevada, impõe a necessidade de uma gestão empresarial eficaz para sustentar o agronegócio brasileiro.

Problemas como escalas produtivas subutilizadas, retiradas financeiras desproporcionais e dívidas além da capacidade de geração de caixa podem comprometer o futuro das empresas. A falta de gerenciamento adequado e de planejamento para enfrentar períodos de baixa nos preços e altos custos, assim como a ausência de distinção entre funções familiares e empresariais, aumentam exponencialmente os riscos da produção.

Abaixo, abordaremos algumas das variáveis que precisam ser geridas estrategicamente para garantir um agronegócio mais eficiente.

A – Separação entre Empresa e Família

Nas empresas agrícolas, é comum encontrar dificuldade em separar assuntos familiares de questões empresariais. Muitas vezes, problemas familiares interferem nas operações da empresa, dificultando a identificação das causas e das soluções necessárias para um funcionamento equilibrado.

Embora essa mistura entre família e empresa sempre tenha existido, as empresas atualmente enfrentam a exigência de serem cada vez mais competitivas. Assim, é essencial entender que as relações que mantêm uma família unida são diferentes das que impulsionam uma empresa a ser rentável. A estrutura organizacional deve refletir a capacidade profissional de cada membro da família.

Uma empresa existe para gerar lucro e benefícios para seus membros. Quando variáveis de risco (climáticos, financeiros, mercadológicos, etc.) são consideradas, o risco administrativo ou gerencial pode levar a grandes perdas.

É fundamental definir os direitos e deveres de cada membro familiar que atua na empresa, com regras claras para horários, atividades, retiradas financeiras e decisões. A criação de um Conselho Consultivo, com a participação de gestores familiares e consultores externos, pode ser uma excelente solução para tornar o processo decisório mais eficiente.

A capacitação contínua dos membros da família e colaboradores, desde áreas tecnológicas até empresariais e de gestão, é também um aspecto crucial.

B – Processo de Gestão

Enfatizamos que o foco exclusivo na produção pode ser necessário, mas não é suficiente. Os resultados de qualquer empresa não dependem apenas de uma produção constante. É preciso uma visão ampla sobre os ambientes macro e microeconômicos para assegurar a viabilidade presente e futura da empresa. Aqui, é imprescindível contar com informações atualizadas e organizadas para administrar de forma eficiente os recursos produtivos, atingindo as metas e objetivos estabelecidos.

A gestão é um processo contínuo e circular, que deve começar pela Análise e Diagnóstico dos resultados produtivos, econômicos, financeiros e patrimoniais do último período, identificando as causas e recursos disponíveis. Esse ciclo se reinicia com a retroalimentação das informações obtidas, integrando os dados do exercício anterior ao atual.

Observando a figura acima, podemos perceber que a análise e o diagnóstico fornecem uma visão clara do histórico da empresa, permitindo identificar tanto suas limitações quanto seus pontos fortes e fracos. Com o planejamento e a tomada de decisão, temos a oportunidade de explorar alternativas para o futuro e, assim, optar estrategicamente pelas melhores soluções econômicas e financeiras.

A organização e implementação do plano produtivo escolhido definirão quando, como e quem conduzirá o processo, além de quais informações deverão ser registradas. Durante e ao final do exercício atual, deveremos realizar o controle e avaliação dos resultados, o que formará a base essencial para a análise e o diagnóstico do próximo ciclo.

C – Gestão de Risco no Agronegócio

Agora, precisamos buscar formas de reduzir os riscos e aumentar a segurança nas operações.

Há dois principais grupos de riscos para as empresas agropecuárias: riscos inerentes à atividade e riscos financeiros. O primeiro grupo está ligado às características próprias do setor, enquanto o segundo se relaciona com a estrutura financeira da empresa.

A seguir, estão as subdivisões dos riscos:

Riscos Relacionados à Atividade:

  • Riscos de produção ou técnicos: relacionados diretamente às atividades produtivas, podendo resultar em diferentes níveis de qualidade do produto final. Exemplo: riscos climáticos e sanitários.
  • Riscos de mercado e preço: refletem as oscilações de preços dos produtos e insumos ao longo do ciclo produtivo.
  • Riscos tecnológicos: envolvem a possibilidade de que as tecnologias usadas atualmente se tornem obsoletas no futuro.
  • Riscos legais ou sociais: dizem respeito a possíveis mudanças nas políticas comerciais, de crédito, ambientais ou regulatórias.

Riscos Financeiros:

  • Riscos de liquidez: risco de que a empresa não consiga cumprir suas obrigações de curto prazo, o que pode levar a um endividamento prolongado e até à venda dos ativos.
  • Riscos de insolvência: risco de não se poder cobrir as dívidas com a venda de ativos, resultando em indisponibilidade de crédito e na necessidade de operar com o saldo de caixa diário, dificultando a reestruturação financeira.
  • Riscos de ausência de crédito de reserva: ocorre quando a empresa não tem crédito disponível no momento necessário, por já ter seus ativos comprometidos; nesse caso, a empresa terá que ajustar suas contas para restabelecer sua condição de crédito.

Estratégias para Mitigar Riscos

Após identificar nossos riscos, precisamos definir uma estratégia ou um conjunto de estratégias para minimizar cada um deles. Para facilitar o entendimento, classificaremos essas estratégias em: PRODUTIVAS, COMERCIAIS e FINANCEIRAS.

Estratégias Produtivas:

  • Seleção cuidadosa da atividade produtiva;
  • Determinação do local mais adequado para a atividade;
  • Diversificação das atividades;
  • Uso de tecnologias testadas e aprovadas;
  • Seleção de práticas tecnológicas eficazes;
  • Estímulo à produtividade por meio de incentivos;
  • Sistemas de produção flexíveis para responder a cenários de risco;
  • Otimização da produção.

Estratégias Comerciais:

  • Escolha de atividades com menor variação de preço;
  • Armazenamento e venda dos produtos em diferentes momentos;
  • Programação de vendas ao longo do ano;
  • Fixação antecipada de preços (mercado futuro/a termo e opções);
  • Contratos de compra de insumos;
  • Sistemas flexíveis de produção para rápida adaptação às mudanças de mercado;
  • Integração vertical;
  • Desenvolvimento de marca própria.

Estratégias Financeiras:

  • Redução de custos fixos e variáveis;
  • Manutenção de uma proporção maior de ativos líquidos;
  • Alinhamento dos prazos de pagamento das dívidas com o fluxo de receitas;
  • Investimento em financiamentos de longo prazo, com parcelas anuais mais acessíveis;
  • Manutenção de uma margem de endividamento saudável;
  • Expansão do patrimônio em relação à dívida;
  • Aluguel ou terceirização de ativos (máquinas, equipamentos e terras);
  • Diversificação do capital com investimentos variados.

Estratégicamente, o foco é alcançar máxima eficácia nos resultados; enquanto isso, a eficiência é tratada mais detalhadamente na operação, maximizando o uso dos recursos disponíveis.

D – DADOS EMPRESARIAIS

Assim como em qualquer outro setor, a informação é um dos ativos mais valiosos para a empresa agropecuária, abrangendo sempre a quantidade e qualidade dos recursos produtivos disponíveis, os níveis de produtividade atuais e potenciais, as tecnologias aplicadas, a capacidade de gestão, entre outros fatores.

Essas informações são essenciais para gerenciar os níveis mínimos necessários para o bom andamento das atividades da empresa. Podemos classificar esses dados em:

  • Produtivos/Técnicos
  • Econômicos
  • Financeiros
  • Patrimoniais

A seguir, vamos ver alguns exemplos de indicadores empresariais.

Atualmente, o empresário do agronegócio precisa responder a três perguntas econômicas fundamentais:

  • O que produzir?
  • Como produzir?
  • Para quem produzir?

Antes, focar apenas no como já era suficiente, mas a complexidade dos mercados hoje exige uma análise bem mais ampla para a tomada de decisões.

O próprio processo produtivo requer uma avaliação contínua das etapas antes, durante e depois, permitindo a extração de uma vasta gama de informações que podem impactar os resultados da empresa. Dessa forma, dados são gerados constantemente para embasar as decisões estratégicas.

Para melhor compreensão, vejamos alguns exemplos de dados: quantidade de milho e soja produzida, quantidade de sementes utilizadas no plantio, dosagem de herbicidas e inseticidas aplicados, receitas provenientes da venda de milho e soja, entre outros.

Os dados brutos, por si só, não nos trazem muito valor. Para transformá-los em informações úteis, é necessário organizá-los e atribuir-lhes sentido.

Quando os registros de dados são feitos após os eventos e com muito tempo desde o processo que os gerou, podem acabar com menor valor agregado.

As informações devem ser classificadas em técnicas ou produtivas, econômicas, financeiras e patrimoniais para facilitar uma tomada de decisão mais eficiente. Assim, cada fato registrado na empresa gera informações que servirão de base para a construção de indicadores e decisões.

D.1 – Informações Técnicas

Devemos conhecer a qualidade e a quantidade dos recursos produtivos disponíveis: terra, capital e trabalho. É fundamental fazer um inventário ordenado e detalhado dos fatores de produção.

Por exemplo, no caso da terra, é importante saber a área total disponível para produção, a qualidade do solo, sua capacidade e seu estado atual.

No fator capital, devemos avaliar as melhorias realizadas, equipamentos, instalações, estoques de produtos e insumos, registrando a quantidade e a data de aquisição, entre outras informações.

Quanto ao fator recursos humanos, é necessário considerar a ocupação e a capacidade de mão de obra, tanto permanente quanto temporária.

É essencial determinar:

  • COMO os fatores produtivos são utilizados;
  • QUAIS atividades são realizadas;
  • QUANTO;
  • COMO as atividades são executadas.

As atividades podem ser divididas em dois grandes grupos:

A. Agricultura: soja, milho, etc.

B. Pecuária: bovinos de corte, suínos, ovinos, leite, etc.

D.2 – Informações Econômicas

A informação técnica nos permite determinar, controlar e avaliar os resultados atuais e potenciais do próximo exercício produtivo. Já a informação econômica permite quantificar esses resultados de forma financeira.

O método mais usado para determinar o resultado econômico é a margem bruta, seja parcial ou total, também conhecida como margem de contribuição. Ela pode ser calculada por produto, atividade ou pela margem bruta global da empresa.

Assim, é importante compreender que o resultado econômico depende das receitas e dos gastos diretos e indiretos gerados pela produção na propriedade.

  • Receitas Diretas: receitas em dinheiro provenientes da comercialização durante o exercício produtivo.
  • Receitas Indiretas: valor da produção do exercício que não foi convertida em dinheiro, como produtos consumidos pelos funcionários e proprietários ou variações de inventário nas atividades de bovinos e nos estoques de produtos agrícolas e pecuários.

Gastos Diretos: pagamentos em dinheiro por compras de bens ou serviços, como insumos e mão de obra.

Gastos Indiretos: despesas sem saída direta de dinheiro, como amortizações, depreciações e juros.

A margem por produto, por atividade e global da empresa constitui um indicador essencial para avaliar a saúde econômica do negócio.

Os gastos diretos serão determinados pela análise dos custos com maquinário, defensivos, sementes, mão de obra, amortização direta (referente à depreciação econômica), colheita, comercialização, frete, e seguros contra riscos de preço e clima.

Para custos diretos pecuários, levaremos em conta itens como: sanidade animal, alimentação, mão de obra, reposição do gado, amortização, frete, entre outros.

RECEITA BRUTA – GASTOS DIRETOS = MARGEM BRUTA POR PRODUTO (soja, milho, etc)

Ao somar essas margens por produto, obtemos as margens das atividades agrícola e pecuária, que, somadas, resultam na Margem Bruta Total da empresa.

RESULTADO OPERACIONAL = MARGEM BRUTA TOTAL – GASTOS INDIRETOS

É importante lembrar que os gastos indiretos são constantes, independentemente das atividades produtivas. Ou seja, esses custos existirão mesmo se não houver produção. Exemplos incluem o Imposto Territorial Rural, custos administrativos, telefone, e despesas com estrutura de mão de obra.

MARGEM LÍQUIDA = RESULTADO OPERACIONAL – DEDUÇÕES DE DEPRECIAÇÕES EM INVESTIMENTOS E MELHORIAS

RENTABILIDADE = MARGEM LÍQUIDA / ATIVO MÉDIO UTILIZADO NO PERÍODO

Importante ressaltar que, exceto pela rentabilidade econômica, todos os indicadores devem ser expressos tanto em valores totais quanto por unidade de área (ex.: Margem Bruta/ha, Gastos Diretos/ha, Receita/ha, Margem Líquida/ha).

Um dos cálculos cruciais é o do PE (Ponto de Equilíbrio) e a relação entre Receita Líquida e Gastos Diretos. O Ponto de Equilíbrio define a produção mínima necessária para cobrir os custos diretos da operação. Já a relação Receita Líquida/Gastos Diretos mostra quantos reais de receita são obtidos para cada real gasto, medindo o grau de risco. Por exemplo, para soja, essa relação idealmente seria de 2:1.

INTERPRETAÇÃO DOS INDICADORES

  • MARGEM BRUTA/ha: avalia a eficiência econômica ao longo do tempo e entre diferentes atividades e produtos, sendo útil para comparar a produção com os objetivos traçados.
  • MARGEM LÍQUIDA/ha: permite avaliar a capacidade de pagamento de dívidas, retiradas dos proprietários e projeções de crescimento via investimentos. Um valor baixo neste indicador pode indicar descapitalização e redução do nível de vida. A empresa precisa considerar amortizações ou depreciações para constituir reservas de capital, permitindo investimentos futuros.
  • MARGEM BRUTA TOTAL: corresponde ao somatório das margens de todas as atividades da empresa.

Esses indicadores podem ajudar a responder questões como:

A. O que ocorre se a produtividade das culturas for menor do que o esperado?

B. O que ocorre se os preços de venda diminuírem?

C. Qual será o impacto caso o endividamento aumente além do previsto e haja a necessidade de pagar arrendamentos?

ENTENDENDO A ESTRUTURA DE CAPITAL DA EMPRESA

  1. ATIVO: Total do capital da empresa, composto por:
  • Disponibilidades: capital em dinheiro, como caixas, bancos, investimentos, poupanças, etc.
  • Créditos de terceiros: contas a receber, retiradas e créditos.
  • Estoques: produtos e insumos a serem comercializados futuramente. Capital Circulante: Disponibilidades + Créditos + Estoques.
  1. PASSIVO: Parte do ativo que não pertence à empresa, como:
  • Dívidas comerciais;
  • Dívidas financeiras;
  • Outras obrigações.
  1. PATRIMÔNIO LÍQUIDO: Diferença entre o ativo e o passivo, representando o capital próprio da empresa. Esse patrimônio varia em função de:
  • Resultados econômicos da produção (margem líquida);
  • Valorização dos bens em relação à inflação;
  • Manejo financeiro da empresa.

Essas informações certamente apoiarão uma gestão mais eficiente do agronegócio, promovendo um impacto cada vez maior do setor no PIB brasileiro.

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